2018年12月26日上午11时20分，哈尔滨西动车所站场，彩旗招展，锣鼓喧天，鞭炮齐鸣，伴随一声电笛的鸣响，首列和谐号动车组缓缓驶入哈尔滨西动车所，至此，由中铁电气化局集团三公司承建的哈尔滨西动车所扩建工程正式投入运营。为此，哈尔滨局及哈西地区建设指挥部的领导赞不绝口：“谢谢啦!辛苦啦!电化局好样的!”。

　　因地制宜 科学施策

　　新增哈西动车所扩建工程是在哈西动车所基础上新增一个动车库，该工程涵盖接触网、通信、信号、电力四个专业。主要承担哈尔滨局管辖内哈齐、哈牡、哈佳等客专动车检修任务，是哈尔滨局动车组的“检修中心”、“休养院”。

　　根据哈牡、哈佳客专动车整备状况，新建四线库不能满足需要，哈西动车所须新建六线库方可满足动车运营要求。

　　中铁电气化局三公司哈西动车所项目部经理马超峰结合以往施工经验，因地制宜，科学施策。根据哈局关于新建六线库建设情况变化，他主动与业主、设计单位保持沟通，及时掌握项目信息;带领通信、信号、电力和接触网4个专业的工经、技术、物资人员，积极与业主、设计工程师进行交流对接，提出了合理的施工方案和建议，及时供业主决策，供设计单位参考。业主和设计单位被马超峰团队“重情意，讲信誉”的敬业精神所感动，很快采纳了马超峰提出的施工方案和建议，及时调整原来投资设计方案并上报中国铁路总公司，2017年底，铁总正式批复新增哈西动车所扩建工程。

　　匠心独运 雕出精彩

　　该工程项目具有工期紧、工程量大、涉及专业多、交叉施工难等特点。在完成征地拆迁、库房建设、铁路基建、设备安装之后，电化局才能进场展开“四电”专业的施工作业，并须在大雪季来临之前竣工，以确保2018年12月底之前正式投入运营。

　　项目部经理马超峰、党工委书记张怀珍经过深思熟虑确定了“四电”集中管理的原则是：资源共享，优势互补，避免浪费。在施工前期带领通信、信号、电力和接触网4个专业人员，积极与业主、设计工程师同业主和设计单位进行沟通协调;适时与站前单位交流对接，密切配合，科学合理地制定施工计划;克服征地拆迁、房间施工等前期影响，减少了交叉施工带来的不便。

　　“项目经理的责任心、使命感是至关重要的。项目干亏损了，就是一个不称职的项目经理，就要自动辞职!”马超峰满怀信心，发出必胜的誓言。

　　6月份，“四电”专业管理人员跑步进场。项目部管理人员迅速调集到位;各部室立即投入到紧张的项目管理工作之中;催要图纸、物质招标、安全质量培训、成本分析等各项工作全面启动。

　　7月份开始，施工前的培训、机具准备、车辆进场等各项工作有序展开。项目部管理团队多次召开工作会议、紧盯现场进行施工研讨、优化“四电”管理方案、见缝插针施工，极大地提高了工作效率。经过齐心协力、艰苦奋战，即于2018年11月28日提前建成，在冰城雕出了精彩，创出了高效益，为年底正式投入运营奠定了基础。为此，哈尔滨局领及哈西地区指挥部领导都对马超峰团队给予高度评价。

　　开源节流 创新模式

　　按铁总要求哈牡、哈佳客专必须于2018年底前开通，新建哈西动车所动车整备库必须投入使用。工期之紧可想而知。为此，结合项目特点，马超峰情有独钟：项目如何开源?那就是调集资源、整合资源、创新管理理念，采取“集中提前对接、集中营造环境、集中劳务招标、集中物资招标、集中机械管理、集中验工计价”为内容的“六集中”管理模式。

　　集中提前对接。及时与建设单位和设计单位积极沟通，密切配合。

　　集中营造环境。做到了外部资源共享，根据专业特点要求均以项目部的名义去交流对接，避免了各自为战、内部互相制肘的现象，保证了“四电”施工的顺利进行。

　　集中劳务招标管理。以降低工费成本、避免劳务队窝工、工作面不具备等现象的发生;达到合理用好劳务工、提高工效、降低工费的双赢效果。

　　集中物资招标管理。避免了材料浪费和重复购买，避免了各专业各自为战、分别采购的现象，真正达到了资源共享、监督到位。

　　集中机械管理。充分调动所有车辆资源，避免了机械费的浪费。机械设备采用集中管理，根据各专业施工进度合理安排用车计划，根据施工紧张程度互相调配，压缩了机械设备使用成本，控制了管理费、车辆租赁费不必要的支出等。

　　集中验工计价管理，满足了工程用款及资金周转需要。项目部几个专业集中验工计价，保证资金的正常运转，使验工数额和实际拨款数额满足施工需要，效益预期有条不紊。

　　凝望新增哈西动车所，一张张黝黑的脸庞上写满了电气化人昼夜奋战的骄傲与坚韧，马超峰团队用心浇开了“品牌”之花，结出了丰硕之果，在冰城雕出了精彩，铸就了新辉煌!（作者：孙福昌 吴军来）责编：许顺喜